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平臺化轉型的可行性

政策導向角度

2017年2月，國務院辦公廳發(fā)布《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》。時任住建部副部長易軍在解讀該意見時強調，必須堅持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機制，創(chuàng)建適應建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場環(huán)境。發(fā)展社會主義市場經濟，發(fā)揮市場配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對市場經濟活動的直接干預，改革建筑市場準入制度，弱化企業(yè)資質，強化個人執(zhí)業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質，強化個人執(zhí)業(yè)資格”的政策導向下，設計師作為市場主體的作用將越來越顯現。2021年《工程設計資質標準》（征求意見稿）對資質的種類進行了歸并，對相應資質的人員要求有所降低，其中對于建筑設計事務所合伙人的要求從原來的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實現了與國際接軌的“一人事務所”。

2011年10月，國務院決定開展營改增試點，2016年全面實施營改增。營改增的全面鋪開，降低了社會化分工協(xié)作產生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動現代服務業(yè)朝細分化、專業(yè)化方向發(fā)展。設計咨詢屬于現代服務業(yè)，過去服務業(yè)主要交納營業(yè)稅，企業(yè)為減少重復交稅，需要外購勞務時，由于會導致營業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會采取內部交易的方式進行分工，放棄勞務外包和專業(yè)分工。在營改增背景下，企業(yè)外購勞務負擔的稅款可利用取得的增值稅專用發(fā)票進行抵扣，使社會分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負的消除而得以降低，從而促進盈利能力的提高和專業(yè)化的深度發(fā)展。

這些文件和政策的推出，為設計咨詢企業(yè)進行平臺化轉型創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門也應認清市場配置資源的決定性作用，順應社會化大生產趨勢，積極鼓勵企業(yè)進行發(fā)展模式創(chuàng)新。

市場認同角度

出于維護自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設計咨詢單位“掛靠”行為的，因為這種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會影響工程項目的質量和進度，最終影響項目的投資回報、損害業(yè)主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺型企業(yè)的品牌、合約責任、完善的管理體系給項目實施提供了強大的“背書”，貼近項目的本地化服務又解決了業(yè)主需要隨時接受便捷服務的訴求。從平臺用戶的角度，既然狹隘的競爭思維已無法取得市場的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過平臺化合作，在項目的實施過程中直接接入了平臺型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統(tǒng)經營理念的同行競爭中相當于快速實現了“升維逆襲”。

事實上，目前市場上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當他們覺得當地市場無法找到品牌和實力足以支撐投資項目的設計咨詢機構時，他們會傾向于引入知名的設計咨詢企業(yè)，同時要求他們與當地的設計咨詢企業(yè)組成項目團隊，要求發(fā)揮當地設計咨詢隊伍熟悉環(huán)境、服務及時的優(yōu)勢，參與設計咨詢服務，而由該設計咨詢企業(yè)作為責任主體負責全面把控項目的進度和質量。這種訴求客觀上支持了設計咨詢企業(yè)平臺化經營的思路。

生產合規(guī)角度

平臺模式最本質的特點是遵循了社會化大生產分工協(xié)作的規(guī)律。從生產組織的角度，就是從傳統(tǒng)的“為我所有”轉變?yōu)榻y(tǒng)一品牌和標準下的“為我所用”。通俗來講，就是完成一個項目不再局限在一個傳統(tǒng)的企業(yè)內部，而是轉變?yōu)樵谝粋€平臺型企業(yè)里面。平臺內的企業(yè)、團隊、設計師們都必須遵循這個平臺型企業(yè)的技術質量和服務標準，接受平臺型企業(yè)的管理，平臺型企業(yè)對項目整體的交付負責。從上述特點來看，設計咨詢行業(yè)的平臺模式與制造業(yè)的OEM模式有很多相似之處。像全球最知名的運動鞋類供應商耐克，它的絕大多數運動鞋都產自中國、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國家，但管理部門、消費者從沒有因此而不認可或否定耐克。

但相比制造業(yè)，設計咨詢行業(yè)的管理還多了一個資質維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國現行法律法規(guī)是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權威明晰的司法界定，通常的理解是無資質單位使用有資質單位的資質、低資質單位使用高資質單位的資質，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著本質區(qū)別的。設計咨詢行業(yè)的生產合規(guī)主要表現為滿足勞動合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規(guī)，以及滿足代表成果交付企業(yè)技術和管理要求的實質合規(guī)。平臺型企業(yè)的生產組織方式一般分為融入型、合作型和勞務型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機制上又可分為以業(yè)務為載體的合作模式和以股權為載體的合伙模式；合作型是指以項目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設計咨詢公司或設計師事務所之間；勞務型是一種體現基于滿足平臺型企業(yè)質量管控標準的生產采購行為。作為柔性的生產組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉換。但不管采用哪一種生產組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過其數字化管理手段牢牢把控著產品和服務的過程和結果。

如同制造業(yè)的OEM模式一樣，平臺型企業(yè)作為平臺品牌的擁有者，往往有著一套反映企業(yè)技術和管理能力、高于國家和地方規(guī)范要求的內控標準，以及推行、實施和監(jiān)督這個標準的技術管理平臺，在這個平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質、賣圖章形成了鮮明的對比。

平臺化轉型的實踐

企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結合其自身的體制機制、文化基因和資源稟賦。當下，央企的投建營一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯集團”）則通過平臺化轉型，探索出了一條符合品牌民企自身條件和規(guī)律的發(fā)展之路。華匯集團始創(chuàng)于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營企業(yè)。改制22年，實現了160倍的營收增長，獲得了業(yè)界廣泛的認同，樹立了民營企業(yè)發(fā)展的標桿。尤其是2013年開啟平臺化轉型以來，呈現跨越式發(fā)展之勢，從原來做而不宣的“京東版的華匯設計平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態(tài)圈理念，明確提出打造“設計咨詢企業(yè)賦能平臺”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者將從下面三個層面介紹華匯集團平臺化轉型的內容和特點。

治理層面

從改制初期，華匯集團就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價值觀，隨著平臺化轉型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業(yè)”的平臺核心價值觀。核心價值觀回答了華匯集團到底是誰的問題，這是企業(yè)經營最終極、最關鍵的問題。華匯集團把在華匯平臺上創(chuàng)造價值的生產單位統(tǒng)稱為平臺用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機構，在文化認同的基礎上，平臺用戶都擁有清晰統(tǒng)一的成為合伙人、高級合伙人乃至進入治理平臺的成長通道。明晰的股權設置和進退機制解決了平臺的體制管理問題，基于價值創(chuàng)造和發(fā)展導向的治理機制，讓華匯集團的平臺充滿了活力。這些讓華匯集團的平臺化轉型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。

組織層面

華匯集團在2022年出臺了《組織管理規(guī)范》，這是華匯集團平臺化轉型升級的重要標志?！督M織管理規(guī)范》是經董事會批準的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷?，華匯集團充分劃小核算單元，把每一個創(chuàng)造價值的單元都設立為利潤中心，進行企業(yè)化管理。華匯集團甚至把設計院按傳統(tǒng)思維認為二線的職能部門也設計了利潤中心考核模式，設立了職能內公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給有能力、有想法的設計師和團隊提供創(chuàng)業(yè)的土壤。比如伍維工作室設立2年以來，已成為華匯集團綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規(guī)模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產值超百萬，作品多次榮獲國際國內大獎。華匯集團通過平臺化轉型，打通了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，只要認同華匯文化，在華匯平臺上創(chuàng)造價值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經理，這些總經理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關系，也不是為了承接業(yè)務在名片上印的虛名，而是貨真價實的、當家作主的企業(yè)家，華匯集團已真正成為企業(yè)家孵化平臺。除了經營和管理組織創(chuàng)新，華匯集團還實施了技術組織創(chuàng)新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業(yè)主、高?？蒲性核鶎＜摇⒃O備商材料商進入，設立協(xié)同創(chuàng)新中心、產品研究院等開放性的技術創(chuàng)新組織。公司對這些自組織在設立上不設置行政審批環(huán)節(jié)，卻根據課題的性質和大小給予創(chuàng)新經費的支持，對這些組織的負責人給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng)新的組織活力。

管理層面

如果說互聯(lián)網帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數字化無疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團平臺化轉型充分得益于數字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個平臺用戶，運營著近萬個大大小小的項目，項目又遍及全國各地城市建設各個環(huán)節(jié)。沒有強有力的數字化管理手段就不是真正的平臺型企業(yè)。華匯集團的數字化主要包括工程數字化、管理數字化和營銷數字化。工程數字化方面，除了當前設計咨詢企業(yè)逐步重視采用的BIM以外，華匯集團還搭建了協(xié)同設計、項目云、物聯(lián)網、GIS地理信息、智慧工地和海綿城市大數據平臺，充分運用數字化手段為工程項目賦能；管理數字化方面，平臺化轉型需要企業(yè)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)范，同時通過流程驅動管理，通過流程沉淀數據，再運用大數據為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據。華匯集團目前陸續(xù)開發(fā)應用了協(xié)同辦公、人力資源、市場經營、知識共享、創(chuàng)新管理、公司治理、財務管理、數據分析等共181項應用工具、595個流程，并有領導駕駛艙、業(yè)務中臺看板、公司數據看板、利潤中心看板、個人大數據看板、大數據預警等各個不同維度的數據整合和呈現，為各級領導和設計師們提供了強有力的管理手段；營銷數字化方面，華匯集團基于對未來企業(yè)肯定要從關系營銷逐步走向品牌營銷、產品營銷的判斷和認知，提前布局數字化營銷手段，目前開發(fā)應用了數字化商機洞察系統(tǒng)，為平臺用戶按需提供即時的招投標信息和投標智能輔助決策。

平臺化轉型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設計咨詢企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著石頭過河”的探索。我國至今還沒有在設計咨詢領域培育出世界級的企業(yè)，這既需要一些有為的設計咨詢企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門和各級地方政府積極創(chuàng)造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。