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基于設(shè)計咨詢企業(yè)輪值總裁制實踐的若干思考

2023-05-05

編者按:

華匯工程設(shè)計集團(tuán)從一家普通地市級建筑設(shè)計院起家發(fā)展成為全國十大民營工程設(shè)計企業(yè),在變革創(chuàng)新中不斷尋求突破。從2021年初至今,華匯的輪值總裁制已實施至第三輪,在實踐過程中形成了自己的感悟和特色,高級副總裁章越明作為第二任輪值總裁結(jié)合實踐思考總結(jié)形成理論文章,發(fā)表于《中國勘察設(shè)計》雜志2023年4月刊,歡迎大家閱讀!



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作者 

華匯工程設(shè)計集團(tuán)股份有限公司高級副總裁

╱ 章越明 ╱




雖然我國的公司法對企業(yè)經(jīng)營者仍然不合時宜地稱為經(jīng)理,在實踐中,人們早已習(xí)慣把公司的經(jīng)營者稱為總經(jīng)理,一些大型的集團(tuán)公司把經(jīng)營者稱為總裁。在公司治理的董監(jiān)高序列中,總裁是高管中的領(lǐng)頭人,他負(fù)責(zé)帶領(lǐng)公司高管團(tuán)隊和各級組織執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略和決策,完成相關(guān)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。相對于股東會、董事會,總裁是最高職級代理人,在整個公司中無疑是極為重要的崗位。在企業(yè)管理實踐中,出于規(guī)避傳統(tǒng)的總裁任命或選聘機(jī)制的種種弊端,不少具有創(chuàng)新精神的企業(yè)開始嘗試輪值總裁制,其中不乏阿里、京東和華為等知名企業(yè)。華匯工程設(shè)計集團(tuán)作為一家從普通地市級建筑設(shè)計院起家發(fā)展成為全國十大民營工程設(shè)計企業(yè)的集團(tuán)公司,受改制時單薄的“家底”和所在城市經(jīng)濟(jì)量級的限制,唯有通過變革創(chuàng)新尋求突破。隨著核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的年齡日益增大,如何提前布局,實現(xiàn)公司管理的平穩(wěn)交接,也成為華匯人面臨的管理課題,從2021年初至今,華匯的輪值總裁制已實施至第三輪,在實踐過程中形成了自己的感悟和特色,本人有幸作為第二任輪值總裁參與其中,特結(jié)合實踐分享若干思考。


01.傳統(tǒng)總裁制的痛點


【 帥才難覓 】


對一個企業(yè)的傳承而言,要找到一個合適的總裁是一件非常不容易的事情。任命或選聘總裁,無非兩種途徑,即空降或內(nèi)部選拔??战档谋锥朔浅C黠@,空降者往往缺乏對所在行業(yè)或企業(yè)文化的精深了解,而一個職位的權(quán)威,除了來源于職位本身,領(lǐng)導(dǎo)者的能力、魅力與群眾基礎(chǔ)也占有相當(dāng)大的比重,空降者很容易水土不服,難以施展自己的才華,有時甚至難以融入龐大的組織,因此空降鮮有成功的案例,在實踐中最終多為發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”之用;內(nèi)部選拔沒有了空降兵面臨的尷尬,但從哪里產(chǎn)生、如何產(chǎn)生成為最難的實操問題。一個人受其學(xué)習(xí)、工作的經(jīng)歷所限,肯定會有所長也有所短,也不可避免地會產(chǎn)生隧道視野,生產(chǎn)院所專業(yè)出身容易輕管理,職能部門管理出身缺少對專業(yè)的理解把握,所以要選拔一個合適的總裁確實是一件比較難的事情。


【 試錯成本高 】


因為帥才難覓,不少企業(yè)往往期待通過試用來確定合適的人選,但試錯的成本往往是比較高的。首先,不管是聘用空降兵還是內(nèi)部選拔,如果選用的總裁不勝任或不合適,花費的人力資源成本不說,企業(yè)的績效受到影響,延緩、偏離甚至是阻礙企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,這個損失就大了;其次,傳統(tǒng)的總裁制下,客觀上容易出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”和利益團(tuán)體固化的現(xiàn)象,一旦各個“山頭”形成,要想改變就不是換個總裁這么簡單的事了,這個隱形的試錯成本有時甚至比前者顯性的成本還高。 


【 缺乏激情與創(chuàng)新 】


企業(yè)面對當(dāng)下不斷變化和競爭激烈的市場環(huán)境,唯有不斷地變革創(chuàng)新才能始終立于不敗之地。但是人就會有惰性和慣性,始終保持警醒,并能主動脫離舒適區(qū),給自己不斷加壓以使組織始終保持活力和增長,對人的要求也確實很高,即使對總裁這樣的高層次人才也同樣如此。成敗系于一人的做法,客觀上給企業(yè)的傳承和發(fā)展帶來很大的風(fēng)險。


02.傳統(tǒng)機(jī)制痛點的根源


【 缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng) 】


設(shè)計咨詢屬于典型的技術(shù)服務(wù)行業(yè),普通的生產(chǎn)人員也基本上都是中高級知識分子,但恰恰也是這樣的人才環(huán)境形成了重技術(shù)輕管理的氛圍,“設(shè)而優(yōu)則仕”基本成為設(shè)計咨詢企業(yè)慣常的晉升路徑,這在設(shè)計賣方市場情況下基本沒有什么問題,但當(dāng)城市化進(jìn)程放緩、外部市場環(huán)境日趨嚴(yán)峻的情況下,企業(yè)的管理尤其是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略就顯得非常重要了。戰(zhàn)略不是“寫”出來的,也不是拍腦袋拍出來,而是董事會基于對內(nèi)外部環(huán)境、能力和發(fā)展趨勢而制定出來,是一個結(jié)合自上而下和自下而上、不斷論證的過程。清晰的企業(yè)戰(zhàn)略及其科學(xué)的制定過程,解決了“力出一孔”問題,在這樣的情況下,總裁作為戰(zhàn)略的執(zhí)行者,其選擇面就自然變寬,而且不管有誰來擔(dān)任總裁,都不可能改變企業(yè)的發(fā)展大道。在清晰的戰(zhàn)略下施行輪值總裁制,則變選一人為選一個團(tuán)隊,而EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊)無疑是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的寶貴財富。


【 缺乏文化的積淀 】


企業(yè)文化外顯為企業(yè)的LOGO、口號標(biāo)語、辦公場所的面貌、員工的行為和狀態(tài)等方方面面,中間表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范,內(nèi)核則是企業(yè)的理念和價值觀。一個擁有清晰、健康和積極的企業(yè)文化的企業(yè)是有靈魂的,相比其它企業(yè)更容易取得較強(qiáng)的生存和競爭能力。跟企業(yè)戰(zhàn)略一樣,企業(yè)文化也不是“寫”出來的,而是企業(yè)管理團(tuán)隊根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)特質(zhì)稟賦和對企業(yè)未來的發(fā)展期望提煉而成,它一定是表里合一的?,F(xiàn)實中,任何企業(yè)都有其企業(yè)文化,但很可能是散亂的、消極的、功利的;也不乏一些企業(yè)請咨詢公司“編制”一些并不是企業(yè)真正踐行的或者連自己都不相信的價值觀和理念,這就是偽企業(yè)文化。具有深厚積淀的企業(yè)文化往往解決了“利出一孔”問題,自然也削弱了可能滋生的“山頭主義”,也能持續(xù)地激發(fā)管理團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)激情。


【 缺乏數(shù)字化的支撐 】


管理不僅是科學(xué),更是一門藝術(shù),所以對管理者尤其是高層管理者的洞察、溝通和決策能力有非常高的要求。即使在一個制度規(guī)范非常明確的企業(yè)里,怎樣理解和執(zhí)行各項決策和要求都不是一件很容易的事。也正因如此,管理者需要一定的自由裁量權(quán),管理也需要有一定的灰度。適當(dāng)?shù)淖杂刹昧繖?quán)和管理灰度有助于推動管理創(chuàng)新,但過于強(qiáng)調(diào)這些,會讓企業(yè)陷于人治的陷阱,對于更換總裁、使新總裁在短時間內(nèi)即能正確履職都是非常不利的,背后的邏輯是企業(yè)缺乏數(shù)字化的支撐或者說數(shù)字化顆粒度不夠。良性的循環(huán)應(yīng)該是流程體現(xiàn)制度、流程牽引管理、流程沉淀數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)提升管理。擁有強(qiáng)大數(shù)字化能力的企業(yè)也為施行輪值總裁制奠定了管理基礎(chǔ)。


03.華匯實施輪值總裁制的成效與思考


華匯工程設(shè)計集團(tuán)從2021年開始正式實施輪值總裁制。輪值總裁人選從集團(tuán)副總裁以上的高管中產(chǎn)生,由董事會提名委員會提名,董事會討論通過。輪值總裁在任期內(nèi)行使總裁的權(quán)責(zé),擁有總裁崗位對應(yīng)的合伙人級次和股份,也擁有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。輪值期為一年,輪值總裁對當(dāng)年的集團(tuán)整體績效負(fù)責(zé),同時也享有對應(yīng)的績效薪酬。華匯的輪值總裁制雖然起步時間不長,但已形成一定的成效,總結(jié)為以下三點。


【 堅定戰(zhàn)略步伐、鞏固文化傳承 】


華匯素來重視戰(zhàn)略的制定,改制以來每三年制定一輪戰(zhàn)略,現(xiàn)已進(jìn)入第八輪戰(zhàn)略期,清晰而前瞻的戰(zhàn)略使企業(yè)始終立于民營同行的潮頭。華匯也非常重視企業(yè)文化建設(shè),對高管的任職資格評價中,對企業(yè)文化的認(rèn)同占據(jù)較大的權(quán)重,其中“德才兼?zhèn)?、德甚于才”中的“德”,除了社會公德,更表現(xiàn)為對企業(yè)文化的認(rèn)同。但即便如此,客觀上高管們陷于各自的“隧道視野”,難免對戰(zhàn)略整體性的認(rèn)知和執(zhí)行有所不足,在“小我”和“大我”關(guān)系的處理上也難免格局不夠。輪值總裁制提供了很好的換位實踐,讓原本的“封疆大吏”們站在企業(yè)的制高點來進(jìn)行實踐和感悟,從而樹立真正的全局觀。


【積累寶貴的核心高管資源】


華匯的高管都是各個業(yè)務(wù)線或職能線的領(lǐng)軍人物,在各自分管的領(lǐng)域都具有可以證明的業(yè)績和能力,也具有符合企業(yè)發(fā)展的價值觀,都是不可多得的將才。但因為受制于各自的職業(yè)經(jīng)歷,他們不可能都是全才,都是有所長也有所短,離未來的帥才更是有著不少的差距。通過輪值總裁崗位的鍛煉,他們擁有了更全面的視野,也鍛煉了更加綜合的能力。從輪值總裁崗位上退下來后,他們?nèi)匀辉谄髽I(yè)的核心管理層,為企業(yè)積累了一支具有全面管理能力的高管隊伍,支撐了企業(yè)往更高階發(fā)展。


【形成不斷創(chuàng)新的工作土壤】


華匯輪值總裁的輪值期定為一年,主要是基于華匯較為成熟的管理數(shù)字化和財務(wù)預(yù)決算管理能力的考量。一年的輪值期不長,對發(fā)揮個人能力的邊際效應(yīng)是非常高的。輪值總裁要想有所作為,需要發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特質(zhì)進(jìn)行管理創(chuàng)新,在戰(zhàn)略和文化的引領(lǐng)下,這些創(chuàng)新不是為了標(biāo)新立異,也不是為了顛覆前任顯示自己更有能耐,而是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景貢獻(xiàn)自己的所長。華匯高效的管理數(shù)字化支撐了輪值總裁可以有較多的時間用于管理創(chuàng)新,而每個輪值總裁即使只在一兩個方面形成創(chuàng)新,那么匯集輪值總裁們的智慧,華匯的管理必將邁上一個新的臺階,創(chuàng)新的土壤也不斷夯實。


華匯人認(rèn)為設(shè)計咨詢業(yè)的人本特性,以及設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)正向現(xiàn)金流的特性,決定了這個行業(yè)中資本并不應(yīng)占據(jù)主導(dǎo)的地位,它只是人本的載體,且應(yīng)該充分體現(xiàn)管理和技術(shù)的要素。也因如此,設(shè)計咨詢企業(yè)的決策層和管理層不是截然分割的,甚至基本是重疊的。這樣的行業(yè)特性為實施輪值總裁制提供了良好的土壤。企業(yè)核心管理團(tuán)隊共同研討制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在企業(yè)具體經(jīng)營管理上,輪值總裁作為經(jīng)營管理團(tuán)隊領(lǐng)頭人執(zhí)行落地企業(yè)戰(zhàn)略,且輪值制為企業(yè)培養(yǎng)了一支具有全局視野的核心高管團(tuán)隊,這樣在人本經(jīng)營行業(yè)決策層和經(jīng)營管理層不嚴(yán)格區(qū)分的情況下,較為完美地實現(xiàn)了董事會“議會制”和總裁“總統(tǒng)制”的統(tǒng)一。華匯的輪值總裁制將一直施行下去,或能為行業(yè)管理提供范例和思考。


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